10 estrategias (eficaces) para la transformación cultural de tu empresa

10 estrategias (eficaces) para la transformación cultural de tu empresa

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¿Qué tal vas con la transformación de tu empresa? Te comparto 10 estrategias eficaces para que por fin hagais la transformación cultural que lleváis tiempo deseando.

Como habrás vivido en tus propias carnes, el mundo cambia a una velocidad exponencial, con lo que es más que probable que en tu empresa ya llevéis tiempo en modo transformación on (más os vale). Sin embargo me encuentro desde hace tiempo a empresas que no terminan de encontrar las llaves de su transformación. En mi ánimo de poner a tu servicio mi experiencia desde 2008 facilitando la transformación de organizaciones, te comparto algunas claves y aprendizajes que podrán ayudarte a encontrar ese camino hacia vuestra transformación exitosa y sostenible.

Como probablemente sepas la transformación digital va en realidad de un cambio cultural de tu organización. ¿Y qué es la cultura de una empresa?
Es el cómo, el cómo piensa, lo que cree, lo que se da por hecho, lo que se considera aceptable y lo que no. Lo que se dice en la máquina de café o lo que se dice y hace cuando no está el jefe.

La cultura es un sistema compuesto por elementos interdependientes. ¿Cuáles son esos elementos? Las creencias, los valores, las estructuras y procesos, los simbolismos y los comportamientos y hábitos. En este árbol puedes ver gráficamente de lo que hablo.

Hector Robles elementos cultura empresa

10 estrategias para una transformación eficaz de vuestra cultura

1. Foco en las creencias y los valores (en las raíces)

Parece evidente que no tiene sentido podar el árbol, fumigar o quitar los frutos podridos si tenemos las raíces dañadas o el suelo no es fértil. Esto es lo que están haciendo la mayoría de las empresas: transformar incorporando nuevas tecnologías, procesos y maneras de hacer las cosas (¿te suena lean startup, agile o design thinking?). Sin embargo recuerda que la cultura es un sistema con elementos interconectados e interdependientes. Esto es, si modificamos un solo elemento se modifica todo el sistema. Con lo que sí es cierto que si introduces un cambio en procesos o maneras de hacer las cosas sí puede producirse un cambio cultural.

Lo que quiero decir es que el cambio es más eficiente cuando te focalizas en las raíces que cuando lo haces en las ramas o en las hojas de vuestro árbol. Es una cuestión de dónde os focalizáis en la transformación. Sé inteligente y focalízate en lo que pensáis y creéis (vuestro mindset) y luego incorporad el resto de elementos en la ecuación del cambio cultural. De lo contrario estaréis invirtiendo dinero y esfuerzo (de personas) con una baja efectividad y eficiencia, lo que puede llegar a traducirse en expectativas no cumplidas y desgaste.

2. Esto va de cultura, no de personas

Un error que me encuentro frecuentemente (sobre todo si la transformación la lideran desde RRHH o cultura y personas, que es más cool) es confundir cultura (sistema con entidad propia) con personas. En este artículo explico mejor la diferencia entre centrarse en la cultura y centrarse en las personas. Las personas, por muy inteligentes que seamos, cuando decidimos entrar en una empresa aceptamos en gran medida su cultura. Aunque al principio nos resistamos y queramos cambiarla, esto dura lo que dura un suspiro (o el nivel de resiliencia de la persona) y con el tiempo nos mimetizamos con el entorno. O en el mejor de los casos, decidimos cambiar de empresa. Aceptar esto es doloroso, ya que implica aceptar que renunciamos a algunos de nuestros principios y valores para ser aceptados por la tribu.

Somos seres sociales y como digo en mis formaciones, somos seres borreguiles, nos guste o no. ¿Qué no te lo crees? Mira este vídeo. La transformación va de la transformación del sistema cultura. La transformación personal (que sí debe existir) es sólo una parte del proceso, pero lo inteligente es focalizarnos en transformar la cultura.

3. Cultura no es clima

Otro error que me encuentro frecuentemente (también en el ámbito de los RRHH) es confundir cultura con clima laboral. La cultura es la causa y el clima la consecuencia, así de simple. Si en tu empresa tenéis la creencia de que lo único importante son los resultados es probable que si éstos no son lo esperado vuestro equipo esté desmotivado porque no esté disfrutando del camino, porque no tenga un propósito claro y motivador y porque no tenga una actitud de aprendizaje de los errores. Sólo valen los resultados.

Si tenéis la creencia que lo importante es el esfuerzo (en lugar del trabajo inteligente), es probable que vuestro equipo trabaje muchas horas en lugar de buscar la manera eficiente e inteligente de trabajar. Estos dos ejemplos son casos donde puedes ver que la cultura (las creencias) es la raíz del clima en la organización. El clima sólo es un indicador, pero si no vais a la raíz, seguiréis teniendo el clima que no deseáis.

4. Foco en el usuario final

Entre el 2008 y el 2014 los proyectos de transformación cultural con clientes los centrábamos en transformar hacia adentro: primero el equipo directivo y luego el resto. Es decir, en transformar el mindset de los equipos, en fomentar su cohesión, comunicación, compromiso, liderazgo… ¿Te suena? Existe una fiebre colectiva en poner el foco en cuidar a los usuarios internos, en los empleados. Estamos en la era del proteccionismo del empleado, del mimo por el mimo. “Empleados felices producen más y mejor”, Estoy de acuerdo con esta afirmación sólo que se nos pasa por alto que los empleados tienen también (de manera consciente o inconsciente) la motivación de saber que su trabajo aporta valor a los clientes y usuarios (nivel de consciencia 6 de Barrett). Y el foco de esta fiebre colectiva no está hacia fuera (clientes y usuarios) sino en el bienestar del empleado. Y esto hace que se haya perdido la perspectiva de qué es una empresa y cuál es su misión.

Desde 2014 decidimos cambiar la estrategia. Antes nuestros proyectos de transformación eran largos y duros de digerir. Para cohesionar al equipo había que sacar toda la mierdecilla y los pescados podridos de debajo de la mesa, y oye tú, que eso era un no parar de sacar mierdecilla y al final la mesa se llenaba de mierdecilla, y si bien es cierto que se iba limpiando algo de mierdecilla de la mesa, cada vez salía otra nueva de debajo de ella. Poner el foco en resolver problemas no parece algo muy motivador. La nueva estrategia que pusimos en marcha a partir de aquél año fue volver a centrar a las personas en el sentido de su empresa y dejar de mirarse el ombligo para adquirir la mirada de servicio (que no servidumbre) hacia el usuario final.

Y oye, surgió la magia. El 80% de los conflictos internos y luchas entre silos desaparecen en la primera fase de transformación. Es verdad que aún hay un 20% que limpiar, pero ya con un equipo más cohesionado, que se comunica mejor y con una misión y visión compartidas la cosa es más fácil.

5. Primero los de arriba (accionistas también)

Me parece un poco naíf pensar que las organizaciones son horizontales, que todos tienen las mismas responsabilidades y que las decisiones se toman por votación democrática. Hacer pensar esto a la gente es otro tipo de populismo. A parte de que no creo que sea bueno que esto sea así, creo que la realidad es que en las organizaciones hay personas con mayor responsabilidad y capacidad de toma de decisiones. Y como esto es así, parece razonable empezar la transformación por ellas. Empezar por otro lado puede significar que llegado un punto del proceso de transformación se encuentren con un muro infranqueable de personas con alta responsabilidad y poder de decisión que no se creen el proceso de transformación, lo aborten y generen una gran frustración en el resto de la compañía con las consecuencias que tiene: fuga de talento (en el mejor de los casos) o talento desmotivado dentro de la compañía. Ejemplos de esto tengo para regalar.

Así que te recomiendo empezar trabajando exclusivamente con el equipo directivo y.. ¡con los accionistas! Verás, en 2014 completamos nuestra intervención de año y medio en un proyecto ilusionante de transformación de una innovadora y atractiva empresa. El equipo directivo, capitaneado por su CEO (y accionista minoritario), había realizado su transformación de manera ejemplar, estaban ya en un nuevo paradigma y llevando a la empresa a otro lugar. Pero al poco de salirnos del proceso se encontraron con el muro de los accionistas, que no entendían el cambio que estaban realizando (ni la nueva jerga que usaba este equipo) a pesar de haber tenido reuniones periódicas donde iban siendo informados.

Pero no es lo mismo ser informado que participar del proceso. Se asustaron y les entró el miedo a lo desconocido, con lo que abortaron el proceso de transformación, despidieron a gente y otra gente, al ver que se iba a retroceder a la cultura anterior, decidió hacer las maletas (incluido el CEO). Éste ha sido uno de los grandes aprendizajes de mi vida como facilitador de transformaciones: primero el equipo directivo y los accionistas. Y si los de arriba no creen en el cambio, cambia a tu equipo directivo o cambia de empresa. Ahora bien, si tu empresa es una S.A. es muy complicado implicar a los accionistas, con lo que puedes empezar la transformación sólo en un área, pero bajando el nivel de expectativas y sabiendo que puede que el proceso no llegue al lugar que desearías. Por supuesto, un pequeño proyecto en un área puede ser la chispa que encienda el cambio en los de arriba y de hecho en ocasiones con algunos clientes empezamos las transformaciones de esta manera.

6. El equipo de transformación no puede ser el directivo

Una vez los de arriba hayan comenzado su transformación, es hora de crear un equipo con una misión muy clara: expandir el virus de la nueva cultura por el resto de la organización. Deben ser ellos los que diseñen las acciones para llevar la transformación al resto de la compañía (y no me refiero a charlas inspiradores ni a carteles por las paredes con los valores de la empresa ;-))

Este equipo debe tener asignado un presupuesto y una dedicación al proyecto (no se trata de añadir esta responsabilidad y tareas sin más, hay que quitar otras tareas), por lo que no puede ni debe ser el equipo directivo. Además, el que sean “compañeros” y no los “jefes” los que están liderando la transformación inspira más al resto de la empresa a subirse al carro. Por supuesto, debe haber un apoyo incondicional y claro (con hechos y no palabras) del equipo directivo. Por eso la importancia de un presupuesto y una asignación de tiempo a este equipo de transformación: porque son hechos y no palabras.

7. Esto va de voluntarios

Cuando crees el equipo de transformación y cuando vayas incorporando al resto de la organización al proceso de cambio, no lo hagas por rango, hazlo pidiendo voluntarios. Vale más un gramo de actitud que mil kilos de “cargo”. Un error a la hora de crear este equipo es llamar a los innovadores de la empresa o los que ya tengan una cultura digital. Es un error porque las personas nos encontramos de diferente manera en diferentes momentos. Es un tema situacional. Yo mismo me considero una persona innovadora y con cultura del riesgo y del cambio y cuando tuve a mi hijo, de repente tuve una época donde no me apetecían grandes cambios. Esto se explica muy bien con el modelo de Barrett (conoce más del modelo en este artículo).

Barrett niveles consciencia valores transformacion culturalSi hacemos un diagnóstico de valores de Barrett podremos identificar a aquellos que están más en un nivel de consciencia 4: innovación, cambio, transformación. Es decir, que tienen ganas de marcha, de cambios. Una vez creado este equipo de “early adopters” será más fácil superar el abismo o the chasm. Cuando el resto de la compañía vea una masa crítica de personas en el nuevo paradigma de la empresa, ellos mismos de manera orgánica y natural van a querer sumarse al cambio.

Hector Robles innovacion transformacion liderazgoCada persona tiene un ritmo de cambio y hay que respetarlo. Por supuesto puede que haya personas (los rezagados o laggards) que no quieran sumarse al cambio por el motivo que sea (puede que no vaya con ellos la nueva cultura creada). Por el bien de la empresa y, ojo, el de ellos mismos, se les debe invitar a que emprendan un nuevo camino fuera de la compañía, explicándoles las razones y el beneficio para ellos.

8. Desde dentro no se puede ver el bosque

Me gustaría decirte lo contrario pero es muy difícil que llevéis con éxito una transformación del calibre de un cambio cultural sin la ayuda externa. Desde dentro se ven de maravilla los árboles (de hecho mejor que desde fuera) pero no se ve el bosque. Aunque puedas intuir algo del bosque, sólo lo intuyes.
Y la transformación requiere de ver el mapa completo, el bosque en toda su plenitud. Desde dentro os regodeareis con los detalles, las hojas, los frutos, los nuevos árboles, en fin, que perderéis el foco con facilidad. Además es importante que el consultor o facilitador externo no conozca cada árbol, porque siempre se conocerá mejor desde dentro y podrá ser una gran excusa de los de dentro para no querer entrar en el proceso de cambio: “es que tú no conoces la idiosincrasia de esta empresa” o “no conoces este sector, que es muy especial”, etc.

Cada uno tiene su rol, y el rol en un proceso de transformación de un consultor externo es crítico. Sé que si habéis intentado un proceso de transformación con un consultor externo y la cosa no ha salido bien os puede tentar la idea de que con alguien de fuera la cosa no funcionará. Pero eso es como si os compráis un coche que os sale mal (avería tras avería) y por ello pensáis que todos los coches salen mal. Algo absurdo, ¿verdad?

El proceso de selección de un consultor externo que os facilite y acompañe en vuestro proceso de cambio es clave. Viendo la complejidad de este proceso me imagino que eres consciente de que una elección sabia es la de alguien que entienda que es una cultura, que no es sólo cuestión de liderazgo o motivación, que la cosa no va de implantar nuevos procesos o metodologías y que esa persona debe tener experiencia probada en un proyecto así, y no vale alguien qué sólo haya escrito libros o dado conferencias y talleres. Parece de perogrullo pero yo me he encontrado situaciones surrealistas, cuando menos.

9. El proyecto es una inversión de medio-largo plazo

Una de las mayores dificultades a la hora de emprender un proyecto de transformación empresarial es combinar el corto y el largo plazo. Es decir, la operativa que sigue manteniendo los ingresos en la empresa con el proyecto de transformación que está construyendo un futuro de la organización para que sea exitosa, feliz y sostenible en el tiempo.

Como cualquier inversión el retorno no es inmediato, y más en un proyecto como éste. Incluso cuando compráis una máquina, implantáis una nueva tecnología o instauráis un proceso nuevo existe un coste de implantación, una curva de aprendizaje y sobre todo un cambio en la manera de hacer las cosas que lleva un tiempo antes de ver un retorno. Como empresario entiendo perfectamente el interés en que la amortización de la inversión sea lo antes posible, pero en un proyecto como éste, más teniendo en cuenta que hablamos de personas, el retorno lleva un tiempo.

Aun así se pueden conseguir retornos en pocos meses, pero la transformación real de la cultura de una empresa lleva tiempo. Es por esto, y por gestionar la energía y motivación del equipo, que conviene partir el proyecto en hitos más pequeños, lo que llamo quick wins o pequeñas victorias. De esta manera accionistas, equipo directivo y resto de la compañía podrán ir viendo el progreso del proyecto y su motivación no sólo no disminuirá si no que irá en aumento.

10. La transformación cultural de tu empres no es un proyecto con deadline

Los que nos hemos reinventado personal-profesional y empresarialmente sabemos que este es un proceso que no tiene fin. Siempre estamos aprendiendo y creciendo ya que entramos en modo transformación constante para estar en sintonía con el mundo que vivimos, el del cambio constante. Si bien es cierto que la intensidad no es (ni debe ser) siempre la misma. Es muy cansado estar siempre fuera de tu zona de confort, además de poco rentable, ya que hay que explotar el negocio (o el conocimiento). Sin embargo en los proyectos de transformación nos encontramos con clientes que tras un tiempo “razonable” con nosotros deciden continuar solos. Al cabo de un tiempo nos vuelven a llamar porque la cosa se está ralentizando o incluso la inercia anterior tira hacia un retroceso.

El objetivo de un consultor externo en transformación debe ser dejar a la empresa con la cultura y la inercia del nuevo paradigma asentadas, para que sea prescindible su intervención. Sin embargo por mi experiencia las empresas no valoran (por desconocimiento) adecuadamente el tiempo necesario para que esto ocurra. Casi siempre lo valoran en menos tiempo del necesario. Así pues tras unas primeras fases con el consultor externo es conveniente realizar un seguimiento, con menos intensidad, pero con intervenciones.

Es necesario que las personas y los equipos se encuentren con situaciones en el día a día que pongan a prueba el nuevo paradigma hacia el que camina la empresa. De esta manera serán más conscientes de cómo están siendo sus comportamientos y los resultados de éstos, y podrán afinar más en sus necesidades hacia el cambio, que han ido evolucionando con el proyecto. El consultor externo, que debe ser el mismo que inició el proyecto de transformación exitoso, sabrá cómo reactivar las teclas para que no se pierda el equipo o para que la inercia sea la de la transformación y no la inercia anterior de la empresa.

 

Espero que este extenso artículo te haya descubierto alguna clave que desconocías o al menos aportado claridad en vuestro proceso de transformación. Espero tus comentarios y experiencias en el tema.

 

 

 

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2 comentarios

  • La cultura son personas (que hacen cosas en determinadas situaciones).
    La cultura son personas.

    • Totalmente de acuerdo, Toni. Eso sí, la cultura tiene un poder de influencia sobre las personas muy poderosa, por lo cual debe tratarse como una entidad propia que trasciende a las personas que en un momento dado están en una empresa. Por cierto, las personas van y vienen en una empresa aún permaneciendo la misma cultura, por ejemplo. Gracias por tu comentario.